我在日本看零售企业时，有一种看到未来中国的感觉。

所以今天我想探讨三件事情：为什么要学日本，要向日本学什么，以及怎么样去学日本。 

 

 

 

展开来讲，我们通过看日本整个宏观社会和业态变迁背后演变的规律，来找中国未来零售业会有什么样的机会存在。

然后再从具体的企业着手，去看日本零售业态出现一些结构性变革的时间点，将之映射到当下的中国，看有什么启发。

 

首先，我们为什么选择研究日本？有四个原因： 

 

 

第一，日本面积小，民族单一，消费社会变化步幅相对整齐，是一个很好的研究样本，易于把脉络梳理清楚；

 

第二，中日零售商业模式的底层要素更有相似性。文化上的共通性无需多言，在社会层面上，

中国一线及部分二线城市和日本的关东关西都市圈，在人口密度、城镇化发展水平上都很接近。

整体上而言，20 年后，中国的人口结构也会非常接近于当下的日本；

 

第三，中国作为后来居上者，更应借鉴日本如何做到对于先进技术和商业模式的成功转化。

我有个观点，研究美国，我们可以看到possibility，但研究日本，我们知道如何将这些possibility变成reality。

日本的消费零售业师承于美国，70年代把美国的便利店业态移植到国内，最后做到了世界第一。

 

第四，孙正义的时间机器理论。这也是他投资阿里的逻辑。

在一个发达经济体里出现的商业模式，拿到一个新兴经济体里去运用时，

就好像乘坐时光机回到了几十年之前，可以按照原来的逻辑再来一遍。中日的消费零售业更是如此。

 

01 

日本消费社会变迁史， 

可映射到中国各线城市的消费现状 

 

日本零售业变化趋势的背后，其实是一些最基础的商业要素演进、互动的结果，

比如人口密度、城镇化水平、人均收入等，这套“公式”有很强的通用性，而且这些变量随着时间基本呈线性发展。

因此，如果未来世界上没有出现非常大的技术创新，那么，其他地区线下零售业演变的逻辑都会和日本比较相似。

但中国其实是一个地理和阶层分化非常复杂的国家，所以日本横向演变的业态变化逻辑，放到中国会纵向地映射到不同的城市里。

我会用一个二级市场的分析框架”康波周期理论”来讲日本消费变迁的趋势。

 

 

 

 

大家知道经济是有周期变化的，这里面又有四个嵌套的小周期，

如上图所示，第一个叫在库投资，就是企业的库存投资周期，时长5年左右；

再往下是设备投资周期，是10年左右；然后是房地产投资周期，是25年左右；

而社会的基础设施投资期，是在56到60年左右。

 

这四个小周期，可以理想化地看成四个波长不同的三角函数，

随着时间的推移会一直往前走。最终这四个向量会出现重叠——波峰重叠的地方，

你可以理解成当时的经济很景气；谷底叠加的地方，经济就比较低迷。

 

总体来说，经济存在周期性的变化，而它反过来也会周期性地影响消费者心理。

通过“康波周期理论”，我们就可以把整个日本宏观经济的发展历程给梳理出来，

再结合消费者心理以及企业端的变化，基本上就可以把整个日本的消费社会全部复原。

 

 

举个例子，上图是用“康波周期理论”复原的日本第一消费时代图。

红色区域代表这个周期属于上升阶段，灰色代表衰退阶段。

四个周期叠加的地方，就是消费发展的黄金周期。

 

我们先分别看看日本的三大消费时代有什么特征和业态，

在这个过程中，你可以思考它们分别对应着中国的几线城市。

日本第一消费时代（1954年-1971年）总体面貌是，

吸收前三波科技革命成果，社会&企业设备投资空前活跃，消费者全民奔小康。

人口从0.9亿上升到1亿，出生率5%，人均GDP从400美元上升到4000美元，

城镇化发展水平急剧上升，东京的地价也疯狂上涨。

1975年左右，整个日本社会有将近90%的人都认为自己是中产阶级，

这就是日本的“一亿总中流”现象。

整个社会大量生产、大量消费，需求同质化导致消费同质化，

消费同质化之后就是生活方式的同质化。

这个时期的代表性的消费品是“三大神器”，电视、冰箱、洗衣机。

代表性零售业态是百货和GMS，GMS=连锁+超市+折扣店，

主要满足“新中产”standard package和one stop shopping的消费心理。

 

 

 

我们再看日本的第二消费时代（1971-1991）。

在1980年之前，由于两次石油危机和布雷顿-森林体系的崩溃，整个日本经济都很低迷。

 

与此同时，日本在第一消费时代经历了一个粗犷扩张时期后，

很多企业意识到对于资源匮乏的日本来说，低成本，低消耗和高效率的运营是至关重要的，

于是开始转向精细运营，比如柔性制造、工程管理，一些极具性价比的业态慢慢兴起。

 

1980年之后，就是我们所熟知的日本泡沫经济时期。

这里有一些比较有意思的标志，比如奢侈品狂欢，房地产泡沫（比如当时银座周边的地价，能买下美国整个德州）。

这个时期出生率降低，已经出现老龄化的端倪了。

 

我们知道，第一消费时代同质化消费现象严重。

但到了第二消费时代，出现了一些阶层分化。

消费主题是从量变到质变，整个日本市场出现了一些不同的用户画像：

 

1.注重标签的差异化，于是日本的潮牌诞生了，如Stussy

 

2.注重个人喜好而不是别人的目光，“创费”萌芽开始出现，如东急手创

 

3.开始关注高性价比，出现两家代表公司，堂吉诃德和大创（我们一会儿会重点分析）

 

4.注重精神和文化消费，文化和产业开始互相渗透，如众多文化研究所的诞生

 

同时零售业也随着变化：GMS（大型综合超市）依然是市场主力，

但品类杀手（Category Killer）开始崛起，

尤其是在服装、家居、家电这些品类选择深度和性价比上，比GMS更有优势。

 

另外就是，极致低价和极致性价比业态，

如百元店和SPA业态（企业全程参与商品设计、生产、物流、销售等产业环节的一体化商业模式）开始出现。

1985年后，便利店业态强势崛起。

因为当时已经出现了差异化消费的主题，便利店主打高频刚需，动销特别快。

 

 

 

接着，在泡沫经济破碎之后，

日本的房地产周期开始上升，日本又出现了一个Golden Cycle。

 

这个时期，日本已经出现了人口减少的趋势，

出生率降到0.8%，老年人口占比30%，人均GDP低速增长，

城镇化发展水平上升（主要因为老龄人口住在郊区不便）。

 

当时的消费特征是：

 

1.Brandless。从差异化时代走来，当泡沫破碎时，

人们开始撕掉标签、隐藏标签，MUJI就诞生于这个时期

 

2.注重高性价比。因为收入紧缩，

人们不再为商品的高品牌溢价和高流通成本买单，优衣库这样的企业才能起来

 

3.注重感情寄托和连接，宠物经济市场开始兴起

 

4.日本开始步入了超老龄化社会，

养老地产和老年劳动力再回流支援等新经济开始兴起

 

5.开始步入单身社会，单身人口占比35%，

开始出现了孤独死现象，一些生活支援服务和便利型消费受到青睐 

 

我们来看1990年到2008年这一段时间，日本的消费零售业态的变化：

 

第一个阶段，大家没什么钱了，

在日本代表大消费升级的百货业开始迅速进入萧条；

 

第二个阶段，便利店业态起得非常快，

而且从时间、距离、商品的便利上转向消费者进一步提供心理上的便利；

 

第三个阶段，极致低价业态迅速崛起，

大创、Seria等日本百元店收入增长迅猛。

 

而2008年到2016年，又有一些比较小的变化：

 

1.零售企业开始进行企业并购和业态融合，

永旺和7&i（7-11母公司）开始长期霸占行业头部位置

 

2.堂吉柯德这样的折扣店，商业模式非常抗周期，现金流很好，

在经济不好的时候并购经营不善但资产优质的企业，业绩增长迅速

 

3.便利店业态开始积极探索Omni渠道，进行线上线下的融合 

 

4.在人口减少、社会人口老龄化、外国游客增加、国民收入停滞等影响下，

日本药妆店企业开始崛起，成为目前日本增速最快的零售业态 

 

 

上面这张图是日本目前零售市场的业态地图，

基于它和时间机器理论，下图是我对中国零售市场发展的预测。

 

 

从图中可以看到，百货、商超、便利店、品类杀手（也包括导入SPA 模式的企业）已经入场，

在市场上占据稳固位置，但在三四线城市（对应到时间上，就是往前推十年），

线下零售基础设施不是特别发达的地区，便利店可能没有出来，

而五六线城市（再往前推十年），只有百货和商超，到了农村线下则只有夫妻老婆店。

 

值得注意的是，整个中国市场上有一个被忽略的部分——也就是下沉市场，

这里目前线上是有拼多多，线下只有一些规模很小的连锁低价业态，还有一些夫妻老婆店。

 

 

02 

中国下沉市场解法一： 

拼多多的终局 

 

针对中国下沉市场的解法，我要先讲两家企业。

第一家是日本的折扣店堂吉诃德，我称之为“线下版拼多多”。

第二家是日本的百元店大创产业，我称之为“下沉版名创优品”。

 

其实拼多多的出现已经验证了下沉市场对于低价商品的需求，

但线下版拼多多和连锁5元店业态尚处于缺位状态。

那我们就来看看，堂吉诃德是否会是中国下沉市场的解法之一？

 

我认为，尾货的价格优势天然适合快速切入中国的下沉市场，

但核心有两个点：

一是如何把尾货的潜在价值发挥到最大；

二是如何管理极为复杂的尾货商品和尾货供应链。

中国目前的零售企业皆缺乏这样的能力，

堂吉诃德是一个好的参考样本。

 

我们先来看堂吉诃德是一种怎样的存在？

2018年，其销售额超过了 500亿人民币，门店数有400多家，

单店销售额有一亿多人民币，SKU在10万以上，整个公司客流量3亿人/年。

 

 

再来看一下堂吉诃德的收入变化趋势，

上图中，灰色的线是日本的经济增长率，黄色的线是堂吉诃德的收入增长率。

可以发现，08年开始，它有非常明显逆周期的特点。

 

堂吉诃德的创始人叫安田隆夫，石油危机时期，

他产生一个想法，既然很多公司开始倒闭清尾货，整个社会在消费降级，

但市场上只有百货，GMS，品类杀手店等业态，

这些业态的商品价格又做不到很便宜，

那我能不能收尾货然后以极低价格卖出去？

这就是他当时创立堂吉诃德的缘起。

 

他有三个营销策略一直被沿用至今的，

也是堂吉诃德在早期致胜的法宝：

 

第一个叫“POP洪水”。 

拿到尾货商品，用手绘的海报把商品的亮点全部体现出来；

 

第二个是压缩陈列，看起来乱七八糟，

和易寻易买易拿的原则相悖，

但给你一种挖宝的感觉，很像拼多多娱乐式的消费体验；

 

第三个是深夜运营，夜间消费占日本整体消费的50%且市场空白。

 

单店模式跑通之后要想怎么样规模化地复制，

建立处于Growth阶段的竞争壁垒，

安田隆夫在这个阶段做了两件事情：

 

第一，扩大自己上游供应链的规模，正好当时泡沫经济之后有很多企业倒闭，他有更多可以收的尾货；

第二，丰富自己的商品矩阵，尾货商品的毛利高，商品占比40%。

 

一般商品和爆款商品，占比60%，但是他用市场价九折去销售。

这两点加起来，一个是毛利最大化，一个是客流最大化，最后实现整体盈利。

 

除此之外，他将管理权下放，设置“个人店长”制度，

从进货，到采购营销到库存管理，包括整个PDCA的流程全都是一线店员自己决定，

同时导入“店员battle”制度激励一线员工。

 

这使得堂吉柯德拥有了极其灵活的战斗模式，

即使资产很重但也能实现门店的规模化复制。

再之后通过既有供应链能力，

以自建和收购两种方式创造cross-over业态，

实现业态横向扩张。

 

我们知道，所有的零售公司都会做自有品牌，堂吉诃德也一样。

它首先成立审批委员会，主要负责从店铺收集顾客需求，

然后给到商品研发部门，中国的代工厂和品牌方负责生产，

最后通过自有物流把商品配送到门店。

 

堂吉诃德自有品牌矩阵主要有三个：

第一个是“情热价格”，这是它定位最低的自有品牌；

第二个是PLUS，低于市场价格，但品质上乘；

最后是Premium，更为综合考量价格、品质、设计。

从数据来看，自有品牌贡献11%收入及16%毛利，

这个战略是非常正确的。

 

2007年，堂吉柯德收购了一家即将破产的地方GMS企业——长崎屋，

因老龄化程度加深，深耕日本二三线城市的长崎屋业绩严重下滑。

堂吉柯德收购长崎屋后，对它进行大刀阔斧的改革，

并且做了一个融合业态叫“Mega Donki”使长崎屋成功扭亏为盈。

 

现在我们来画出堂吉诃德的“进化”过程，

你可以看到，它的核心能力是“变废为宝”——卖尾货，

收购运营不善的商业地产，并购破产企业，最后将他们变废为宝。

 

这就是一家卖尾货公司的终极形态

——一家零售公司越来越像一个玩价值投资的PE机构。

 

 

 

那这也会是拼多多的终局吗？

 

我认为，极致低价的商业模式是天然抗周期的，

经济景气的时候，可能活得比较一般，经济不景气的时候，可以活得非常好。

 

所以，拼多多在未来扩张的过程中，

如果从卖尾货培养出将商品、将企业变废为宝这样的能力，

它最终形态就会越来越接近最懂零售的价值投资机构。

 

03 

中国下沉市场解法二： 

类大创的5元店   

 

 

 

 

中国下沉市场的第二个解法，

需要学习的样本是日本的百元店鼻祖大创产业，

我称之为“下沉版名创优品”。

 

这里要先讲一下名创优品，

看它未能满足的中国市场是什么。

 

名创优品比MUJI的定位低但比我们接下来要讲的大创定位高，

你去东南亚会发现，名创优品的价格是大创的两倍，

其实跟MUJI在2005年刚进中国的时候定位是一样的。

 

所以，它可以在一二线城市利用“日本设计+中国制造”获得成功，

打的是消费升级的旗号，但问题是很难下沉。

 

我们知道，中国一二线城市的人均收入是三四线的2-3倍，

名创优品的 15元价格带在三四线城市难以被接受，

但拼多多的定位又太低，在这之间就存在一个5-10元的价格真空地带。

 

我觉得中国现在的市场可以用日本打消费降级的逻辑去做，

类似于大创的5元店（所谓日本的百元店，折合人民币就是6元左右），

有可能是中国县域经济下一个破局点。

 

我们来看看日本百元店的进化史。

 

大创是日本百元店的鼻祖，百元店一开始的逻辑跟堂吉诃德比较像，

石油危机中大家都没什么钱，开始追求性价比，大创就诞生于此。

但当日本慢慢从石油危机里恢复，大创也就不温不火了。

直到1991年泡沫经济低迷，大创迎来飞速增长，同时市场上也出现了其他百元店公司。

 

2000年左右，因为日本百元店的上游供应渠道多在海外，

日元贬值使得原材料价格上涨，百元店又是薄利多销的逻辑，

所以当时死了一大批小的百元店公司，进行了一次行业洗牌。

 

现在整个日本百元店的市场格局是：大创、Seria、Cando和Watts。

其中大创占了约60%的市场份额，可以说是一家独大。

 

 

 

再来看一下大创的销售额和店铺推移。

从上图可以看出，大创从1990 年到2003年是极速增长的状态，这受益于经济危机。

 

但是为什么在2003年增长放缓了？

原因就是日本的百元店处于饱和状态，

所以大创之后一直在做出海，但它的出海做的并不顺利，

比名创优品差很多，也是因为出海定位没找对的问题。

 

大创商业模式的进化也有几个阶段。

 

第一个阶段的特点是：

 

1.大创从上游批发商收购低价商品（如尾货），

再利用卡车进行移动销售，其实就是移动式地摊。

而且所有商品限定期间销售，让消费者一直保持新鲜感，

这也一直融入到了大创的基因里。

大家现在去日本大创逛，不会发现第二家一模一样的门店。

 

2.全品100日元。好处是，一计数方便，二缩短消费决策流程，更易产生冲动消费。

大创不管进货成本多少，它的核心是保证商品的质量，

所以一部分是赚着卖，一部分是亏着卖。

 

3.在超市门口人流量特别大的地方开店，

并从中国义乌小商品批发市场进货，

商品价格在0.5-3元人民币左右，在日本能卖到6、7元。

 

到了第二个阶段，就是去寻找海内外大量的代工厂。

现在大创有1400 多家工厂，SKU在7万左右，上新速度是每个月800个SKU。

 

这里我举两个大创做OEM的例子。

第一个案例，是包下泰国代工厂全年产能生产和纸（日本的一种纸制品），

泰国树林多，离原材料产地近且产地原材料足够充足，所以价格比较便宜；

 

造纸属于当地传统行业，技术难度不大，

下沉到东南亚村镇，人力成本也低。

大创会包下整个工厂全年的产能，把单均成本压到最低，

最后除掉关税门店，毛利率能达到95.4%。

 

第二个例子是大创如何生产100日元的新刊杂志。

出一本书有用纸费、印刷&制版费、版权费等等，

这里面成本最高的是印刷&制版费，占了 50%左右。

大创通过注资印刷公司，把印刷制版费降低了10%，

它还把印刷和制版公司放在一个楼里，省去各个环节的物流管理费。

 

另外，他还用杂货的逻辑去做书籍杂志，新刊出来后，

如果进书店是要给书店新刊门费的，但以杂货去做，就可以省掉这笔钱。

其实拼多多也是一样的逻辑，9.9包邮倒逼中国很多制造商将潜能发挥到最大。

 

大创在日本的加盟店很少，80%都是直营店，

而且有多种多样的门店类型，站内店、街边店等等，每个店都不一样。

 

在门店管理上，比较值得一提的是，大创是一人店长制，

其他都是兼职；它还会在货架的两端放一些主推商品，

因为消费者去购物的时候，这里的注意力停留时间最长；

以及如果商品出现滞销，大创就会调整它们的摆放位置。

 

 

 

这里我对比了日本的几家百元店的数据的特点，

会发现大创的毛利在 30-35%左右（估测，大创未上市），

而且在6-10元这个价格带不会出现第二名；

主打中高端女性消费的Seria，毛利在45%左右，净利率高达7%。

运营效率方面，各家百元店都差不多，人力成本和租金各占10%左右。

 

那这里就有一个问题了，为什么中国没有类似于大创这样的公司出来？

 

我认为，5元店需要极强的供应链规模效应壁垒，

大创SKU有七万多，其他几家也就两万左右，

这就对供应链的整合管理能力要求非常高。

 

其实大创的供应链基本在中国，

也就是说他们中国的工厂一开始都被训练的很好，

供应链能力很强，但问题是，中国企业缺乏供应链管理和整合的能力。

 

所以，中国下沉市场解法之二，

就要看能不能建立类似大创这样的供应链管理和整合的能力。

 

（接2）

 

 Via. 42章经（ID：myfortytwo）