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回看日本65年,探寻中国未来20年发展机遇,为什么要学日本?(1)

正解局

我在日本看零售企业时,有一种看到未来中国的感觉。

所以今天我想探讨三件事情:为什么要学日本,要向日本学什么,以及怎么样去学日本。 

 

 

 

展开来讲,我们通过看日本整个宏观社会和业态变迁背后演变的规律,来找中国未来零售业会有什么样的机会存在。

然后再从具体的企业着手,去看日本零售业态出现一些结构性变革的时间点,将之映射到当下的中国,看有什么启发。

 

首先,我们为什么选择研究日本?有四个原因: 

 

 

第一,日本面积小,民族单一,消费社会变化步幅相对整齐,是一个很好的研究样本,易于把脉络梳理清楚;

 

第二,中日零售商业模式的底层要素更有相似性。文化上的共通性无需多言,在社会层面上,

中国一线及部分二线城市和日本的关东关西都市圈,在人口密度、城镇化发展水平上都很接近。

整体上而言,20 年后,中国的人口结构也会非常接近于当下的日本;

 

第三,中国作为后来居上者,更应借鉴日本如何做到对于先进技术和商业模式的成功转化。

我有个观点,研究美国,我们可以看到possibility,但研究日本,我们知道如何将这些possibility变成reality。

日本的消费零售业师承于美国,70年代把美国的便利店业态移植到国内,最后做到了世界第一。

 

第四,孙正义的时间机器理论。这也是他投资阿里的逻辑。

在一个发达经济体里出现的商业模式,拿到一个新兴经济体里去运用时,

就好像乘坐时光机回到了几十年之前,可以按照原来的逻辑再来一遍。中日的消费零售业更是如此。

 

01 

日本消费社会变迁史, 

可映射到中国各线城市的消费现状 

 

日本零售业变化趋势的背后,其实是一些最基础的商业要素演进、互动的结果,

比如人口密度、城镇化水平、人均收入等,这套“公式”有很强的通用性,而且这些变量随着时间基本呈线性发展。

因此,如果未来世界上没有出现非常大的技术创新,那么,其他地区线下零售业演变的逻辑都会和日本比较相似。

但中国其实是一个地理和阶层分化非常复杂的国家,所以日本横向演变的业态变化逻辑,放到中国会纵向地映射到不同的城市里。

我会用一个二级市场的分析框架”康波周期理论”来讲日本消费变迁的趋势。

 

 

 

 

大家知道经济是有周期变化的,这里面又有四个嵌套的小周期,

如上图所示,第一个叫在库投资,就是企业的库存投资周期,时长5年左右;

再往下是设备投资周期,是10年左右;然后是房地产投资周期,是25年左右;

而社会的基础设施投资期,是在56到60年左右。

 

这四个小周期,可以理想化地看成四个波长不同的三角函数,

随着时间的推移会一直往前走。最终这四个向量会出现重叠——波峰重叠的地方,

你可以理解成当时的经济很景气;谷底叠加的地方,经济就比较低迷。

 

总体来说,经济存在周期性的变化,而它反过来也会周期性地影响消费者心理。

通过“康波周期理论”,我们就可以把整个日本宏观经济的发展历程给梳理出来,

再结合消费者心理以及企业端的变化,基本上就可以把整个日本的消费社会全部复原。


 

 

举个例子,上图是用“康波周期理论”复原的日本第一消费时代图。

红色区域代表这个周期属于上升阶段,灰色代表衰退阶段。

四个周期叠加的地方,就是消费发展的黄金周期。

 

我们先分别看看日本的三大消费时代有什么特征和业态,

在这个过程中,你可以思考它们分别对应着中国的几线城市。

日本第一消费时代(1954年-1971年)总体面貌是,

吸收前三波科技革命成果,社会&企业设备投资空前活跃,消费者全民奔小康。

人口从0.9亿上升到1亿,出生率5%,人均GDP从400美元上升到4000美元,

城镇化发展水平急剧上升,东京的地价也疯狂上涨。

1975年左右,整个日本社会有将近90%的人都认为自己是中产阶级,

这就是日本的“一亿总中流”现象。

整个社会大量生产、大量消费,需求同质化导致消费同质化,

消费同质化之后就是生活方式的同质化。

这个时期的代表性的消费品是“三大神器”,电视、冰箱、洗衣机。

代表性零售业态是百货和GMS,GMS=连锁+超市+折扣店,

主要满足“新中产”standard package和one stop shopping的消费心理。

 

 

 

我们再看日本的第二消费时代(1971-1991)。

在1980年之前,由于两次石油危机和布雷顿-森林体系的崩溃,整个日本经济都很低迷。

 

与此同时,日本在第一消费时代经历了一个粗犷扩张时期后,

很多企业意识到对于资源匮乏的日本来说,低成本,低消耗和高效率的运营是至关重要的,

于是开始转向精细运营,比如柔性制造、工程管理,一些极具性价比的业态慢慢兴起。

 

1980年之后,就是我们所熟知的日本泡沫经济时期。

这里有一些比较有意思的标志,比如奢侈品狂欢,房地产泡沫(比如当时银座周边的地价,能买下美国整个德州)。

这个时期出生率降低,已经出现老龄化的端倪了。

 

我们知道,第一消费时代同质化消费现象严重。

但到了第二消费时代,出现了一些阶层分化。

消费主题是从量变到质变,整个日本市场出现了一些不同的用户画像:

 

1.注重标签的差异化,于是日本的潮牌诞生了,如Stussy

 

2.注重个人喜好而不是别人的目光,“创费”萌芽开始出现,如东急手创

 

3.开始关注高性价比,出现两家代表公司,堂吉诃德和大创(我们一会儿会重点分析)

 

4.注重精神和文化消费,文化和产业开始互相渗透,如众多文化研究所的诞生

 

同时零售业也随着变化:GMS(大型综合超市)依然是市场主力,

但品类杀手(Category Killer)开始崛起,

尤其是在服装、家居、家电这些品类选择深度和性价比上,比GMS更有优势。

 

另外就是,极致低价和极致性价比业态,

如百元店和SPA业态(企业全程参与商品设计、生产、物流、销售等产业环节的一体化商业模式)开始出现。

1985年后,便利店业态强势崛起。

因为当时已经出现了差异化消费的主题,便利店主打高频刚需,动销特别快。

 

 

 

接着,在泡沫经济破碎之后,

日本的房地产周期开始上升,日本又出现了一个Golden Cycle。

 

这个时期,日本已经出现了人口减少的趋势,

出生率降到0.8%,老年人口占比30%,人均GDP低速增长,

城镇化发展水平上升(主要因为老龄人口住在郊区不便)。

 

当时的消费特征是:

 

1.Brandless。从差异化时代走来,当泡沫破碎时,

人们开始撕掉标签、隐藏标签,MUJI就诞生于这个时期

 

2.注重高性价比。因为收入紧缩,

人们不再为商品的高品牌溢价和高流通成本买单,优衣库这样的企业才能起来

 

3.注重感情寄托和连接,宠物经济市场开始兴起

 

4.日本开始步入了超老龄化社会,

养老地产和老年劳动力再回流支援等新经济开始兴起

 

5.开始步入单身社会,单身人口占比35%,

开始出现了孤独死现象,一些生活支援服务和便利型消费受到青睐 

 

我们来看1990年到2008年这一段时间,日本的消费零售业态的变化:

 

第一个阶段,大家没什么钱了,

在日本代表大消费升级的百货业开始迅速进入萧条;

 

第二个阶段,便利店业态起得非常快,

而且从时间、距离、商品的便利上转向消费者进一步提供心理上的便利;

 

第三个阶段,极致低价业态迅速崛起,

大创、Seria等日本百元店收入增长迅猛。

 

而2008年到2016年,又有一些比较小的变化:

 

1.零售企业开始进行企业并购和业态融合

永旺和7&i(7-11母公司)开始长期霸占行业头部位置

 

2.堂吉柯德这样的折扣店,商业模式非常抗周期,现金流很好,

在经济不好的时候并购经营不善但资产优质的企业,业绩增长迅速

 

3.便利店业态开始积极探索Omni渠道,进行线上线下的融合 

 

4.在人口减少、社会人口老龄化、外国游客增加、国民收入停滞等影响下,

日本药妆店企业开始崛起,成为目前日本增速最快的零售业态 

 

 

上面这张图是日本目前零售市场的业态地图,

基于它和时间机器理论,下图是我对中国零售市场发展的预测。


 

 

从图中可以看到,百货、商超、便利店、品类杀手(也包括导入SPA 模式的企业)已经入场,

在市场上占据稳固位置,但在三四线城市(对应到时间上,就是往前推十年),

线下零售基础设施不是特别发达的地区,便利店可能没有出来,

而五六线城市(再往前推十年),只有百货和商超,到了农村线下则只有夫妻老婆店。

 

值得注意的是,整个中国市场上有一个被忽略的部分——也就是下沉市场,

这里目前线上是有拼多多,线下只有一些规模很小的连锁低价业态,还有一些夫妻老婆店。

 

 

02 

中国下沉市场解法一: 

拼多多的终局 

 

针对中国下沉市场的解法,我要先讲两家企业。

第一家是日本的折扣店堂吉诃德,我称之为“线下版拼多多”。

第二家是日本的百元店大创产业,我称之为“下沉版名创优品”。

 

其实拼多多的出现已经验证了下沉市场对于低价商品的需求,

但线下版拼多多和连锁5元店业态尚处于缺位状态。

那我们就来看看,堂吉诃德是否会是中国下沉市场的解法之一?

 

我认为,尾货的价格优势天然适合快速切入中国的下沉市场,

但核心有两个点:

一是如何把尾货的潜在价值发挥到最大;

二是如何管理极为复杂的尾货商品和尾货供应链。

中国目前的零售企业皆缺乏这样的能力,

堂吉诃德是一个好的参考样本。

 

我们先来看堂吉诃德是一种怎样的存在?

2018年,其销售额超过了 500亿人民币,门店数有400多家,

单店销售额有一亿多人民币,SKU在10万以上,整个公司客流量3亿人/年。


 

 

再来看一下堂吉诃德的收入变化趋势,

上图中,灰色的线是日本的经济增长率,黄色的线是堂吉诃德的收入增长率。

可以发现,08年开始,它有非常明显逆周期的特点。

 

堂吉诃德的创始人叫安田隆夫,石油危机时期,

他产生一个想法,既然很多公司开始倒闭清尾货,整个社会在消费降级,

但市场上只有百货,GMS,品类杀手店等业态,

这些业态的商品价格又做不到很便宜,

那我能不能收尾货然后以极低价格卖出去?

这就是他当时创立堂吉诃德的缘起。

 

他有三个营销策略一直被沿用至今的,

也是堂吉诃德在早期致胜的法宝:

 

第一个叫“POP洪水”。 

拿到尾货商品,用手绘的海报把商品的亮点全部体现出来;

 

第二个是压缩陈列,看起来乱七八糟,

和易寻易买易拿的原则相悖,

但给你一种挖宝的感觉,很像拼多多娱乐式的消费体验;

 

第三个是深夜运营,夜间消费占日本整体消费的50%且市场空白。

 

单店模式跑通之后要想怎么样规模化地复制,

建立处于Growth阶段的竞争壁垒,

安田隆夫在这个阶段做了两件事情:

 

第一,扩大自己上游供应链的规模,正好当时泡沫经济之后有很多企业倒闭,他有更多可以收的尾货;

第二,丰富自己的商品矩阵,尾货商品的毛利高,商品占比40%。

 

一般商品和爆款商品,占比60%,但是他用市场价九折去销售。

这两点加起来,一个是毛利最大化,一个是客流最大化,最后实现整体盈利。

 

除此之外,他将管理权下放,设置“个人店长”制度,

从进货,到采购营销到库存管理,包括整个PDCA的流程全都是一线店员自己决定,

同时导入“店员battle”制度激励一线员工。

 

这使得堂吉柯德拥有了极其灵活的战斗模式,

即使资产很重但也能实现门店的规模化复制。

再之后通过既有供应链能力,

以自建和收购两种方式创造cross-over业态,

实现业态横向扩张。

 

我们知道,所有的零售公司都会做自有品牌,堂吉诃德也一样。

它首先成立审批委员会,主要负责从店铺收集顾客需求,

然后给到商品研发部门,中国的代工厂和品牌方负责生产,

最后通过自有物流把商品配送到门店。

 

堂吉诃德自有品牌矩阵主要有三个:

第一个是“情热价格”,这是它定位最低的自有品牌;

第二个是PLUS,低于市场价格,但品质上乘;

最后是Premium,更为综合考量价格、品质、设计。

从数据来看,自有品牌贡献11%收入及16%毛利,

这个战略是非常正确的。

 

2007年,堂吉柯德收购了一家即将破产的地方GMS企业——长崎屋,

因老龄化程度加深,深耕日本二三线城市的长崎屋业绩严重下滑。

堂吉柯德收购长崎屋后,对它进行大刀阔斧的改革,

并且做了一个融合业态叫“Mega Donki”使长崎屋成功扭亏为盈。

 

现在我们来画出堂吉诃德的“进化”过程,

你可以看到,它的核心能力是“变废为宝”——卖尾货,

收购运营不善的商业地产,并购破产企业,最后将他们变废为宝。

 

这就是一家卖尾货公司的终极形态

——一家零售公司越来越像一个玩价值投资的PE机构。

 

 

 

那这也会是拼多多的终局吗?

 

我认为,极致低价的商业模式是天然抗周期的,

经济景气的时候,可能活得比较一般,经济不景气的时候,可以活得非常好。

 

所以,拼多多在未来扩张的过程中,

如果从卖尾货培养出将商品、将企业变废为宝这样的能力,

它最终形态就会越来越接近最懂零售的价值投资机构。

 

03 

中国下沉市场解法二: 

类大创的5元店   

 

 

 

 

中国下沉市场的第二个解法,

需要学习的样本是日本的百元店鼻祖大创产业,

我称之为“下沉版名创优品”。

 

这里要先讲一下名创优品,

看它未能满足的中国市场是什么。

 

名创优品比MUJI的定位低但比我们接下来要讲的大创定位高,

你去东南亚会发现,名创优品的价格是大创的两倍,

其实跟MUJI在2005年刚进中国的时候定位是一样的。

 

所以,它可以在一二线城市利用“日本设计+中国制造”获得成功,

打的是消费升级的旗号,但问题是很难下沉。

 

我们知道,中国一二线城市的人均收入是三四线的2-3倍,

名创优品的 15元价格带在三四线城市难以被接受,

但拼多多的定位又太低,在这之间就存在一个5-10元的价格真空地带。

 

我觉得中国现在的市场可以用日本打消费降级的逻辑去做,

类似于大创的5元店(所谓日本的百元店,折合人民币就是6元左右),

有可能是中国县域经济下一个破局点。

 

我们来看看日本百元店的进化史。

 

大创是日本百元店的鼻祖,百元店一开始的逻辑跟堂吉诃德比较像,

石油危机中大家都没什么钱,开始追求性价比,大创就诞生于此。

但当日本慢慢从石油危机里恢复,大创也就不温不火了。

直到1991年泡沫经济低迷,大创迎来飞速增长,同时市场上也出现了其他百元店公司。

 

2000年左右,因为日本百元店的上游供应渠道多在海外,

日元贬值使得原材料价格上涨,百元店又是薄利多销的逻辑,

所以当时死了一大批小的百元店公司,进行了一次行业洗牌。

 

现在整个日本百元店的市场格局是:大创、Seria、Cando和Watts。

其中大创占了约60%的市场份额,可以说是一家独大。

 

 

 

再来看一下大创的销售额和店铺推移。

从上图可以看出,大创从1990 年到2003年是极速增长的状态,这受益于经济危机。

 

但是为什么在2003年增长放缓了?

原因就是日本的百元店处于饱和状态,

所以大创之后一直在做出海,但它的出海做的并不顺利,

比名创优品差很多,也是因为出海定位没找对的问题。

 

大创商业模式的进化也有几个阶段。

 

第一个阶段的特点是:

 

1.大创从上游批发商收购低价商品(如尾货),

再利用卡车进行移动销售,其实就是移动式地摊。

而且所有商品限定期间销售,让消费者一直保持新鲜感,

这也一直融入到了大创的基因里。

大家现在去日本大创逛,不会发现第二家一模一样的门店。

 

2.全品100日元。好处是,一计数方便,二缩短消费决策流程,更易产生冲动消费。

大创不管进货成本多少,它的核心是保证商品的质量,

所以一部分是赚着卖,一部分是亏着卖。

 

3.在超市门口人流量特别大的地方开店,

并从中国义乌小商品批发市场进货,

商品价格在0.5-3元人民币左右,在日本能卖到6、7元。

 

到了第二个阶段,就是去寻找海内外大量的代工厂。

现在大创有1400 多家工厂,SKU在7万左右,上新速度是每个月800个SKU。

 

这里我举两个大创做OEM的例子。

第一个案例,是包下泰国代工厂全年产能生产和纸(日本的一种纸制品),

泰国树林多,离原材料产地近且产地原材料足够充足,所以价格比较便宜;

 

造纸属于当地传统行业,技术难度不大,

下沉到东南亚村镇,人力成本也低。

大创会包下整个工厂全年的产能,把单均成本压到最低,

最后除掉关税门店,毛利率能达到95.4%。

 

第二个例子是大创如何生产100日元的新刊杂志。

出一本书有用纸费、印刷&制版费、版权费等等,

这里面成本最高的是印刷&制版费,占了 50%左右。

大创通过注资印刷公司,把印刷制版费降低了10%,

它还把印刷和制版公司放在一个楼里,省去各个环节的物流管理费。

 

另外,他还用杂货的逻辑去做书籍杂志,新刊出来后,

如果进书店是要给书店新刊门费的,但以杂货去做,就可以省掉这笔钱。

其实拼多多也是一样的逻辑,9.9包邮倒逼中国很多制造商将潜能发挥到最大。

 

大创在日本的加盟店很少,80%都是直营店,

而且有多种多样的门店类型,站内店、街边店等等,每个店都不一样。

 

在门店管理上,比较值得一提的是,大创是一人店长制,

其他都是兼职;它还会在货架的两端放一些主推商品,

因为消费者去购物的时候,这里的注意力停留时间最长;

以及如果商品出现滞销,大创就会调整它们的摆放位置。

 

 

 

这里我对比了日本的几家百元店的数据的特点,

会发现大创的毛利在 30-35%左右(估测,大创未上市),

而且在6-10元这个价格带不会出现第二名;

主打中高端女性消费的Seria,毛利在45%左右,净利率高达7%。

运营效率方面,各家百元店都差不多,人力成本和租金各占10%左右。

 

那这里就有一个问题了,为什么中国没有类似于大创这样的公司出来?

 

我认为,5元店需要极强的供应链规模效应壁垒,

大创SKU有七万多,其他几家也就两万左右,

这就对供应链的整合管理能力要求非常高。

 

其实大创的供应链基本在中国,

也就是说他们中国的工厂一开始都被训练的很好,

供应链能力很强,但问题是,中国企业缺乏供应链管理和整合的能力。

 

所以,中国下沉市场解法之二,

就要看能不能建立类似大创这样的供应链管理和整合的能力。

 

(接2)

 

 Via. 42章经(ID:myfortytwo)

 



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